プロダクトマネージャーとして、
常に最高のUXを目指し
サービスを提供し続ける

ラクスでは複数のサービスを開発・運営しています。 私が所属する東京開発統括部 製品管理課は、楽楽精算、楽楽明細、楽楽電子保存の3つのサービスを担当しているプロダクトマネジメント組織です。その中で、私は楽楽精算を担当しています。

プロダクトマネジメントとは、お客様に満足頂けるような製品にするために、今後のサービスの方向性を決め、目標に向け問題を特定し、サービス開発チームと共に解決をしていくことをリードする役割です。

私は、2021年に楽楽精算開発課から製品管理課が発足するタイミングで、プロダクトマネージャーとして異動しました。
以前は開発課でプロジェクトマネジメントを担当し、QCD（品質、コスト、納期）の遵守に重きを置いていました。

しかし、プロダクトマネージャーに転身してからは、「なぜ（Why）」を強く意識するようになりました。
プロダクトマネジメントは初心者でしたが、プロジェクトマネジメントで仕様調整を行う際に「なぜそのような要求なのか？」を深掘りし、物事を整理してきた経験が新たな役割でも活かせていると感じています。

プロダクトマネージャーとして、2022年から2023年にかけてインボイス制度対応プロジェクトの開発をリードしました。このプロジェクトは、2023年10月から始まるインボイス制度に合わせて、楽楽精算を利用するお客様がスムーズに開始・運用できる機能を開発しリリースするものでした。

プロジェクトにはいくつかの制約と課題がありました。
制度開始が2023年10月と決まっているため、2～3ヶ月前には機能提供が必要でした。また、システムの根幹部分への改修が必要であり、影響範囲や難易度はここ5年で最大規模でした。

そこで意識したことの一つ目としては、『MVPの重要性』です。
初期段階でユーザーに提供する価値を定義し、MVP（Minimum Viable Product：最低限の機能を持つ製品状態）を策定しました。MVPの状態を明確に定義し、「今」開発としてやらないことを決めることで、開発スコープが明確になり、必要なことにリソースを集中できました。

二つ目は、『合意形成のプロセス』です。
MVPの共通認識のもと、できた方がより便利なことでも『やらない』、基本の価値をもたらすものは『やる』という判断を行いました。これにより、スムーズに合意形成ができました。
サービス開発には様々な制約や課題がつきものですが、関係者と共通認識を持つことが、ゴールを達成する上での大きな要因になったと考えています。

制約条件の中で最善の成果を上げるためには、MVPを定め、やらないことを決める視点と意識が非常に重要です。

私たちのモノづくりの方向性は、テクノロジーと優れたユーザーインターフェース（UI）を駆使して、常に最高のユーザーエクスペリエンス（UX）を提供することです。この理想を実現するために、私が所属するプロダクトマネジメントチームは、以下の活動領域における能力を磨き続けることと、お客様目線に立ち目的をブラさないという事を重要視しています。

▼プロダクトマネージャーの活動領域

• 開発、デザイン
• プロジェクトマネジメント
• ロードマップ策定
• ユーザーリサーチ
• ビジネス、マネタイズ戦略

これらの領域を一人で網羅するのは容易ではありません。そのため、プロダクトマネジメントチームとして、これらの活動が健全に機能するような組織作りと仕組み作りに取り組んでいます。

また、私は開発エンジニアとしてのバックグラウンドを持っており、これをプロダクト開発の強みとしています。 今後は、プロダクトマネージャーとしての活動領域をさらに広げ、プロダクトマネジメントの総合力を強化し、サービス戦略の策定などに貢献したいと考えています。

役割や立場にとらわれず、常に最高のUXを目指して提案と行動を続け最適なサービスを提供するための努力を惜しまずサービスの開発を続けてまいります。